Menggunting semula jenis proses, model, fasa dan contoh

The proses reengineering adalah strategi pengurusan perniagaan yang memberi tumpuan kepada analisis alur kerja dan proses perniagaan sesebuah organisasi, untuk mencapai peningkatan yang ketara dalam prestasi, produktiviti dan kualiti.

Adalah amalan memikirkan semula dan mendesain semula cara kerja yang dilakukan, untuk menyokong misi sesebuah organisasi dan mengurangkan kos. Proses perniagaan merujuk kepada set tugas atau aktiviti saling berkaitan yang dijalankan untuk mencapai keputusan tertentu.

Ia bermula dengan penilaian peringkat tinggi misi organisasi, objektif strategik dan keperluan pelanggan. Soalan asas diminta, seperti Adakah anda perlu mentakrifkan semula misi? Adakah matlamat strategik sejajar dengan misi? Siapa pelanggannya?

Sebuah syarikat mungkin mendapati bahawa ia beroperasi di bawah andaian yang dipersoalkan, terutamanya dari segi keperluan dan kehendak pelanggannya. Hanya selepas organisasi menimbang semula apa yang sepatutnya dilakukan, ia memutuskan cara melakukannya dengan lebih baik.

Indeks

• 1 Fokus pada proses
• 2 Jenis
  • 2.1 Reengineering untuk penambahbaikan kos
  • 2.2 Kejuruteraan semula menjadi lebih berdaya saing
  • 2.3 Kejuruteraan semula untuk titik inovasi radikal
• 3 Model
  • 3.1 model ADKAR
  • 3.2 Jambatan model peralihan
• 4 Fasa
  • 4.1 Mengenal pasti dan menyampaikan keperluan untuk perubahan
  • 4.2 Kumpulkan pasukan pakar
  • 4.3 Cari proses yang tidak cekap dan tentukan petunjuk prestasi utama (KPI)
  • 4.4 Merangka semula proses dan bandingkan KPI
• 5 Contoh
  • 5.1 Ford Motors
  • 5.2 Taco Bell
• 6 Kelebihan dan kekurangan
  • 6.1 -Advantages
  • 6.2-Kekurangan
• 7 Rujukan

Fokus pada proses

Di dalam rangka penilaian dasar misi dan objektif, pengaturcaraan semula memberi tumpuan kepada proses organisasi, langkah dan prosedur yang mengatur cara sumber digunakan untuk membuat produk dan perkhidmatan yang memenuhi keperluan pelanggan. atau pasaran khususnya.

Reengineering mengenal pasti, menganalisis dan merekabentuk proses perniagaan teras organisasi dengan objektif untuk mencapai peningkatan dramatik dalam langkah-langkah prestasi kritikal, seperti kos, kualiti, perkhidmatan dan kelajuan.

Teknologi maklumat dianggap sebagai fasilitator untuk mewujudkan bentuk organisasi dan kolaborasi baru, daripada menyokong fungsi perniagaan sedia ada.

Proses reengineering menghasilkan kewujudannya dari pelbagai disiplin, dan empat bidang utama dapat dikenalpasti, yang boleh berubah: organisasi, teknologi, strategi dan orang. Visi proses digunakan sebagai rangka kerja umum untuk mempertimbangkan bidang-bidang ini.

Jenis

Terdapat tiga jenis proses reengineering yang boleh dimulakan oleh mana-mana syarikat:

Reengineering untuk penambahbaikan kos

Jenis reengineering ini boleh membawa syarikat kepada pengurangan yang luar biasa dalam kos proses yang tidak fundamental, sama ada secara radikal mengubah proses ini, atau bahkan menghapusnya sepenuhnya..

Ia jauh melebihi apa yang boleh dicapai dengan usaha biasa yang dibuat untuk mengurangkan kos.

Reengineering menjadi lebih berdaya saing

Dengan usaha jenis reengineering ini, ia berusaha mendalam dalam proses utama yang dihasilkan dalam perniagaan.

Ini bertujuan untuk menjadi yang terbaik seumpamanya, di peringkat bertaraf dunia, sambil mencapai kesetaraan kompetitif dengan syarikat-syarikat yang pada masa lalu menetapkan peraturan dan menetapkan standard industri..

Reengineering untuk inovasi radikal

Jenis reengineering ini bertujuan untuk mencari dan membuat titik inovasi radikal, mengubah peraturan yang sedia ada dan menubuhkan takrif baru yang terbaik di dalam kelas untuk semua syarikat yang cuba menjadi satu..

Model

Model ADKAR

Model ini memberi tumpuan kepada elemen perubahan orang, khususnya bagaimana memastikan pekerja terlibat sokongan dan percaya kepada perubahan.

Setelah melakukan ini, model bergerak untuk melihat dimensi perniagaan, dengan fokus pada mengenal pasti keperluan untuk perubahan, objektif yang mesti dipenuhi, cara mereka akan mencapai matlamat ini dan skala waktu di mana mereka akan selesai..

Kedua-dua dimensi perniagaan dan peribadi mesti dilayan dengan gigih untuk melaksanakan strategi perubahan yang berjaya. Terdapat lima langkah utama untuk memastikan sokongan pekerja.

Kesedaran

Pekerja perlu sedar apa perubahan yang berlaku dan mengapa perlu. Jika pekerja tidak menyedari perkara ini, mereka mungkin kehilangan motivasi dan arah dalam strategi.

Pengurusan mempunyai peranan penting untuk memastikan pekerja sedar sepenuhnya tentang setiap elemen proses perubahan.

Keinginan

Sokongan dari strategi perubahan mesti datang secara semula jadi dari para pekerja. Daripada memaksa perubahan kepada pekerja, termasuk mereka dalam visi dan pembangunan projek itu akan memastikan sokongan mereka untuk keputusan akhir.

Pengetahuan

Reengineering kemungkinan akan membawa perubahan dalam rutin dan kemahiran pekerja, serta perubahan umum dalam organisasi.

Atas sebab ini, pekerja mesti mendapat sokongan penuh untuk memperoleh dan mengembangkan kemahiran ini.

Kemahiran

Pengetahuan ini mesti dikembangkan, tetapi ia hanya boleh berlaku jika individu mempunyai keupayaan yang diperlukan.

Penguatkuasaan

Proses perubahan dan ganjaran bagi individu yang mengubah kaedah mereka harus diperkuat setelah perubahan telah terjadi. Ini memastikan bahawa pekerja menahan godaan untuk kembali ke tabiat lama.

Model peralihan jambatan

Kekuatan utama model adalah bahawa ia memberi tumpuan kepada peralihan, bukan perubahan. Perbezaan antara perkara ini adalah halus, tetapi penting.

Perubahan adalah sesuatu yang berlaku kepada orang, walaupun mereka tidak bersetuju dengannya. Sebaliknya, peralihan adalah apa yang berlaku dalam minda orang semasa mereka melalui perubahan.

Perubahan ini boleh berlaku dengan cepat, sementara peralihan biasanya berlaku lebih perlahan.

Model itu menyoroti tiga tahap peralihan yang diteruskan oleh orang ketika mereka mengalami perubahan. Ini adalah:

- Penamatan, kehilangan dan melepaskan.

- Zon neutral.

- Permulaan baru.

Jambatan mengatakan bahawa orang pergi melalui setiap peringkat pada kadar mereka sendiri. Sebagai contoh, mereka yang selesa dengan perubahan mungkin akan bergerak dengan cepat ke peringkat ketiga, sementara yang lain akan berada di peringkat pertama atau kedua.

Fasa-Fasa

Proses perniagaan reengineering bukan satu tugas yang mudah. Kecuali jika berjaya menyelesaikan setiap fasa, cubaan pada perubahan mungkin gagal.

Mengenal pasti dan menyampaikan keperluan untuk perubahan

Suatu penyiasatan mesti dilakukan. Proses apa yang mungkin tidak berfungsi? Adakah persaingan lebih baik atau lebih buruk daripada syarikat dalam beberapa aspek?

Setelah mendapat semua maklumat, rancangan yang sangat lengkap harus dibuat, dengan penyertaan para pemimpin jabatan yang berlainan.

Pihak pengurusan perlu memainkan peranan penjual. Ia sepatutnya menyampaikan wawasan perubahan yang besar dan menunjukkan bagaimana ia akan memberi kesan positif kepada pekerja yang paling rendah.

Kumpulkan pasukan pakar

Seperti mana-mana projek lain, proses reengineering memerlukan pasukan orang yang terlatih dan bermotivasi yang akan melaksanakan langkah-langkah yang diperlukan. Dalam kebanyakan kes, pasukan terdiri daripada:

Pengurus Kanan

Apabila datang untuk membuat perubahan besar, anda perlu pengawasan seseorang yang boleh membuat keputusan dan siapa yang perlu dihubungi secara langsung.

Pengurus Operasi

Anda akan memerlukan seseorang yang mengetahui komplikasi prosesnya. Di sana pengurus operasi campur tangan, kerana telah bekerja dengan proses dan dapat menyumbang dengan pengetahuan luasnya.

Pakar Reengineering

Jurutera yang betul akan diperlukan. Proses reengineering mungkin memerlukan pengalaman dalam beberapa bidang yang berbeza, dari IT hingga pembuatan.

Cari proses yang tidak cekap dan tentukan penunjuk prestasi utama (KPI)

KPI yang betul mesti ditakrifkan. KPI biasanya berbeza mengikut proses yang dioptimumkan.

Kemudian proses harus diikuti secara individu. Cara paling mudah untuk melakukan ini adalah dengan memetakan proses perniagaan.

Lebih mudah jika anda mempunyai segalanya menulis secara berturut-turut. Di sinilah pengurus operasi berguna, kerana ia memudahkan untuk menentukan dan menganalisis proses.

Cara paling asas untuk bekerja dengan proses adalah melalui diagram alir. Ambil pensil dan kertas dan rekodkan proses demi langkah.

Sekiranya anda mempunyai lebih banyak pengetahuan mengenai teknologi, penggunaan perisian untuk analisis proses boleh menjadikan semuanya lebih mudah.

Ubah semula proses dan bandingkan KPI

Apabila anda sampai ke tahap ini, tidak banyak yang perlu ditambah. Apa yang perlu kita lakukan sekarang ialah meneruskan teori-teori dan memperlihatkan bagaimana KPI dikekalkan.

Sekiranya KPI menunjukkan bahawa penyelesaian baru berfungsi dengan lebih baik, anda boleh mula melancarkan penyelesaian perlahan-lahan, meletakkannya dalam tindakan dalam lebih banyak proses syarikat.

Contohnya

Ford Motors

Pada tahun 1980-an, industri auto Amerika sedang mengalami kemelesetan. Mencari untuk mengurangkan kos, Ford memutuskan untuk menganalisis secara mendalam proses perniagaan sesetengah jabatannya, cuba mencari proses yang tidak cekap.

Mereka menyedari bahawa lebih daripada 500 orang bekerja di jabatan perakaunan. Sebagai perbandingan, kira-kira 100 orang bekerja di jabatan yang sama di Mazda pesaing mereka.

Walaupun Ford adalah sebuah syarikat yang lebih besar, satu matlamat yang boleh diukur telah ditetapkan, iaitu untuk mengurangkan jumlah pekerja di jabatan itu kepada hanya 200 orang.

Mereka melancarkan inisiatif pengaturcaraan proses untuk mengetahui mengapa jabatan mempunyai kakitangan yang begitu banyak. Mereka menganalisis sistem semasa dan mendapati bahawa ia bekerja dengan cara yang berikut:

- Apabila jabatan pembelian menulis pesanan pembelian, ia menghantar satu salinan kepada jabatan yang perlu bayar.

- Kemudian, jabatan kawalan material menerima barang tersebut dan menghantar satu salinan dokumen yang berkaitan dengan akaun yang perlu dibayar.

- Pada masa yang sama, pembekal menghantar resit untuk barangan yang dihantar ke akaun yang perlu dibayar.

Proses yang benar-benar baru

Pekerja-pekerja yang perlu bayar itu harus mengaitkan tiga pesanan itu, dan apabila memasangkannya, dia mengeluarkan pembayaran secara manual. Proses ini memerlukan banyak buruh di jabatan.

Daripada membuat perubahan kecil, Ford membangunkan proses yang sama sekali baru. Teknologi maklumat memainkan peranan penting dalam proses baru ini.

Mereka membangunkan pangkalan data yang mana pemberitahuan telah dihantar apabila jabatan pembelian telah membuat pesanan.

Apabila bahan dihantar, kerani kedai masuk ke dalam komputer. Dengan cara ini, dia boleh mengesahkan dengan serta-merta sekiranya bahan-bahan yang dihantar adalah teratur, supaya mereka akan dibayar secara automatik selepas itu.

Dengan cara ini, ia telah dihapuskan sepenuhnya bahawa akaun pekerja yang bayar berusaha untuk memadankan pesanan, mengurangkan jumlah pekerja pentadbiran sebanyak 75%.

Taco Bell

Taco Bell mencipta semula perniagaannya, memfokus kepada aspek perkhidmatan dan memusatkan kawasan pembuatannya.

Dengan penciptaan program K-Minus, sekarang daging, jagung, kacang, salad, keju dan tomato untuk restoran mereka disediakan di luar restoran. Di restoran, hanya bahan-bahan yang disediakan ini dipasang apabila pelanggan meminta mereka.

Beberapa kejayaan cara kerja baru ini adalah motivasi pekerja yang lebih tinggi, kawalan kualiti yang lebih baik, kemalangan yang lebih sedikit, penjimatan yang lebih besar dan lebih banyak masa untuk memberi tumpuan kepada perkhidmatan pelanggan.

Kelebihan dan kekurangan

-Kelebihan

Kurangkan kos dan masa kitaran

Proses reengineering mengurangkan kos dan masa kitaran dengan menghapuskan aktiviti tidak produktif dan pekerja yang melaksanakannya.

Penyusunan semula pasukan mengurangkan keperluan untuk tahap pentadbiran yang berbeza, mempercepat aliran maklumat, menghapuskan kesalahan dan pengulangan kerja yang disebabkan oleh pelbagai pemindahan.

Meningkatkan kualiti

Proses reengineering meningkatkan kualiti dengan mengurangkan pemecahan kerja dan mewujudkan proses pemilikan yang jelas.

Pekerja mengambil tanggungjawab untuk pengeluaran mereka dan dapat mengukur prestasi mereka berdasarkan maklum balas yang cepat.

Meningkatkan produktiviti

Matlamat proses reengineering adalah untuk memodenkan proses usang dan sering menghasilkan hasil menjimatkan masa. Sebagai contoh, organisasi mungkin mendapati bahawa proses tertentu boleh dilakukan oleh dua pekerja dan bukannya empat.

Orientasi pelanggan

Dengan mengubah orientasi tugas ke orientasi proses, tumpuan diberikan kepada pelanggan. Ini mempunyai kelebihan bahawa semua proses tidak relevan dengan cepat berpindah ke latar depan, dan selepas itu mereka boleh dengan mudah dipadam atau diubahsuai.

Meningkatkan kedudukan persaingan

Biasanya, perubahan yang dibuat oleh sesebuah organisasi hanya diperhatikan secara beransur-ansur. Walau bagaimanapun, untuk mengekalkan daya saing dan memenuhi keperluan pelanggan, tindakan yang sewajarnya perlu diambil.

Dengan proses perubahan semula radikal dilaksanakan dalam tempoh yang agak singkat.

-Kelemahan

Penyesuaian kakitangan

Sesetengah pekerja mungkin tidak menyesuaikan diri dengan perubahan dan pengurus yang diberikan baru mungkin merasa terharu. Pekerja lain akan menjadi usang jika fungsi utama mereka dihapuskan sebagai sebahagian daripada kajian semula proses.

Jika seorang pekerja pada hari Isnin pagi mendengar bahawa penerangan lengkap karyanya telah berubah, ini mungkin menyedihkan.

Sebab itulah sangat penting bahawa perubahan yang dilaksanakan disampaikan dengan baik kepada pekerja.

Memerlukan pelaburan

Proses reengineering biasanya memerlukan pelaburan, terutamanya dalam teknologi. Kaedah usang, seperti melakukan tugas secara manual, wajah digantikan oleh program komputer.

Program meningkatkan kecekapan dan mengurangkan kesilapan, tetapi syarikat mesti melabur dalam perisian dan latihan, pilihan yang mahal bagi syarikat yang ingin mengurangkan kos dengan segera.

Rujukan

1. Wikipedia, ensiklopedia percuma (2019). Proses reengineering perniagaan. Diambil dari: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Proses Reengineering Perniagaan (BPR): Definisi, Langkah, Contoh. Tallyfy Diambil dari: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Proses Reengineering Perniagaan (BPR). ToolsHero: Diambil dari: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Model formal proses perniagaan semula untuk reka bentuk dan pengesahan reka bentuk. Diambil dari: eil.utoronto.ca.
5. ISM pintar (2019). Membuat Perniagaan Anda Lebih Kompetitif dengan Reengineering Proses Perniagaan (BPR). Diambil dari: cleverism.com.
6. Organisasi Perniagaan (2017). Jenis Kejuruteraan Semula Diambil dari: organizacionempresa.xyz.
7. Perniagaan Jargons (2019). Proses Reengineering Perniagaan. Diambil dari: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). Kekurangan & Kelebihan BPR. Bizfluent Diambil dari: bizfluent.com.